疫情過後，企業如何面對「回不去」的未來

就在今年六月初，當全世界多數的國家都還在與新冠病毒（Covid-19）對抗，台灣靠著「超前部署」，快速反應與即時性的政策，領先全球宣佈解封。

然而，即便逐步解封，專家學者直言，這場突如其來的疫情，強迫企業做出轉變，甚至必須放棄過往的模式，若是一廂情願地認為疫情結束後可以回到過去，就很可能「被」彎道超車。

那麼，對企業而言，該如何面對回不去的未來？

遠距辦公、雲端協作將成為常態

為了減少相互感染的風險，多數企業在疫情大流行的期間，採取員工在家工作的政策，這項政策讓不少企業開始重新架構新的工作流程與溝通機制。

《哈佛商業評論》在今年五月針對350多位高階管理者進行大規模的調查，發現即便疫情趨緩，多數的員工返回工作崗位後，虛擬視訊會議仍是常態。有時候甚至當所有成員都在同一間辦公室，還是會選擇以虛擬的方式進行會議。

許多管理者希望減少召開大型面對面會議的次數，並且計劃將大部分的會議移到線上，因為他們認為與實體會議相比，虛擬會議更有效率、直接，而且目標明確。

當會議、工作走向線上，相對應的業務流程移至雲端也勢在必行，尤其佔台灣產值大宗的科技製造廠首當其衝，安侯建業（KPMG Taiwan）建議，企業應加速雲端作業系統，融合大數據將各方資料更透明化，整合上下游廠商物料存貨、可用人員、物流、供應鏈等資訊，幫助各地增進溝通與作業效率。

速度決定一切：加快數位轉型的腳步

這場危機考驗著企業的創新速度與應變能力，同時驅動企業與其利益相關方的數位轉型。始料未及的經濟活動限制，迫使許多企業在一夕之間將所有業務流程改為全數位模式。此時「速度」決定一切，誰能快速響應，在最快的時間找到能夠滿足客戶需求的創新解決方案，同時克服既有流程所帶來的阻礙並降低成本，就有機會拔得頭籌。

這樣的影響是雙向的，不僅改變了企業的營運方式，同時也改變了以前拒絕使用數位平台的客戶。在美國紐約證交所上市、中國最大英語培訓教育公司新東方集團（New Oriental Group）兩年前就開始與學生、父母和老師溝通使用能夠承載一百萬人同時上線的數位平台進行學習。果不其然，這個平台在疫情期間迅速地被廣泛使用，並且可以觸及更多以前沒有提供實體服務城市的學生。

超快速創新（Ultrafast Innovation）：知識技能的重新定位

快速響應環境、客戶需求至關重要，企業對現有的知識與技能進行重新定位，是快速創新的基石。

重新定位的例子在疫情期間屢見不鮮，例如蘭姆酒和威士忌酒廠開始生產消毒用品；妮維雅、歐萊雅等化妝品製造商也開始生產洗手液，以滿足全球不斷增長的需求；家電製造商戴森（Dyson）以其空氣壓縮技術開發醫療用呼吸器；美國電商龍頭亞馬遜創始人傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）和特斯拉創始人伊隆‧馬斯克（Elon Musk）都將各自火箭企業的製造能力和專業知識重新用於以3D列印技術生產醫護人員的口罩。

超快速創新計劃該如何執行？《MIT Sloan Management Review》歸納出五個原則：掌握創新問題、快速盤點知識與資源、使用新興技術、鼓勵開放與跨領域合作、快速整合終端用戶。

1. 掌握創新問題

創新的第一步，管理者需要快速評估和了解當下所要解決的創新問題，例如解決醫療用呼吸器短缺的問題。這是使問題與現有資源、知識和技術相匹配的關鍵。

2. 快速盤點知識與資源

明確問題後，企業管理者需要快速列出清單，這份清單應包含現有產品、軟硬體設備、資料庫、人才和專業知識。隨著環境的不確定性和緊迫性的增加，企業利用現有的資源和知識是最為保險的做法，其中有一些資源可能是曾經被視為沒有吸引力的附產品，加以改良後或許就成為新族群的人氣產品。

3.使用新興技術

人工智慧、雲計算、大數據和其他新技術為超快速創新提供了兩個好處。首先，數位平台讓主要的參與者（例如用戶、專家、贊助商等）能夠共享資訊並且共同創造價值。其次，機器學習和大數據互相結合，可以快速確定需求與解決方案之間的聯繫，找到最佳解法。

4.鼓勵開放與跨領域合作

為了快速掌握創新問題，並找到可能的解決方案，鼓勵開放和跨領域合作非常重要。以藥物開發為例，管理人員對全球製藥公司的研究員和科學家的支持與開放，是這次新冠肺炎療法成功的主要因素。當企業願意公開內部資產，科學研究成果被重新定位的機會將大幅增加。

5. 快速整合終端用戶

超快速創新計劃是為了滿足終端用戶的迫切需求，因此企業不能坐等市場研究報告來理解客戶。企業必須親自搭建有效的溝通管道，讓用戶更容易表達自己的需求，而管理者透過這些管道，傾聽用戶真實的想法，在創新的過程中迅速理解與解決這些問題，不斷修正，滿足用戶期望。

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